Vi har talt om det i rigtig mange år – at fremtidens arbejde og arbejdsplads skal se anderledes ud. Det arbejdsliv vi har fået skabt, er ganske enkelt ikke bæredygtig. Uanset om udgangspunktet er at udnytte potentialet i den teknologiske udvikling og introducere AI og robotics for at skabe bedre jobs og større produktivitet. Eller om udgangspunktet er at vi ønsker at skabe bedre (arbejds)liv med plads til to karrierer i familien, så er der behov for at kigge på den måde, vi arbejder på. Og med den ændrede demografiske sammensætning med en stadig større andel af ældre er vi nødt til at gøre noget anderledes, hvis arbejdslivet også skal være gearet til et langt liv.

Vi taler og taler, men arbejdet er reelt ikke anderledes

Vi har set bølger af virtuelle freelancere i 80’erne, og med den digitale udvikling op igennem 90’erne tog mange mantraet ”work everywhere, anytime” til sig. Starten af 00’erne var præget af diskussioner om det fleksible arbejde og work-life balance. 00’erne har givet os digitale platforme som både fungerer og er billige, og hjemmearbejde er for mange blevet en naturlig del af arbejdslivet i store (globale) virksomheder. Og virksomhederne forsøger at indrette sig på ny og skabe hjemlige omgivelser, som gør det attraktivt for medarbejderne at komme på arbejdet. Vi skaber ”work communities” i bedste google stil, men ændrer det virkelig på noget eller er det bare et traditionelt arbejde forklædt som en smart café i indre by? Langt de fleste arbejder fortsat fra 9-17+ og måske hjemmefra om onsdagen, hvor deres dag så enten er fastlagt til fordybelse eller online-møder. Og hvad med cheferne? De kommer stadig på kontoret hver dag, fordi det er vigtigt at være tilgængelig for medarbejderne. Og tilgængelig er stadig lig med tilstede i 2020.

Hov, nu er vi alle med i et globalt eksperiment!

Men så blev vi ramt af en global pandemi, som har tvunget os alle hjem på arbejde. Selvom de fleste af os tripper for igen for at være fysisk sammen med de dygtige mennesker i vores arbejdsliv, så er der måske alligevel læring at hente i dette masseeksperiment med virtuelt hjemmearbejde, som professor Lynda Gratton kalder det.

“This is an enormous opportunity to experiment,” Professor Gratton says. It’s time to reset the way that we work. We can change our bad habits. We’ve been having too many meetings. We haven’t spent enough time with our kids. Our carbon footprint is unsustainable. We have suffered too much wear and tear. There has been a cost to our mental health. “We will have more flexible working at the end of this, perhaps moving to a four-day week,” Professor Gratton says. “We could come out of this in a better place, more resilient.”

Og meget tyder på at vi er klar til at tage diskussionen med hinanden. Epinion for TDC har netop offentliggjort resultatet af en måling blandt 940 kontoransatte. Her mener 99%, at arbejdspladsens teknologi gør det muligt at kunne arbejde hjemme og et flertal ønsker derfor, at chefen efter corona-krisen vil gøre det nemmere og mere fleksibelt at arbejde hjemmefra.

Vi gør det alle sammen hele tiden – og lederen gør det også! Hvordan kan vi lære af det?

To ting er helt centrale i dette masseeksperiment, hvis vi vil lykkes med ikke kun at tale om fremtidens arbejde og arbejdsliv, men også faktisk ændre det. Lige nu arbejder næsten alle hjemmefra på samme tid – det har vi ikke set tidligere (måske med undtagelse af globale teams hvor distancen er en grundpræmis). Og så er det første gang, at det virtuelle hjemmearbejde også rammer lederne, der ligesom deres medarbejdere skal gøre sig de samme erfaringer og lære at arbejde og samarbejde på nye måder, i nye sammenhænge og med ændrede vilkår for det relations arbejde, som fylder meget i de fleste lederes dagligdag. Et eksperiment er kendetegnet ved, at vi samler systematisk op på hvad der virker og ikke virker i eksperimentet. Så lad os se nærmere på hvordan vi kan uddrage fælles læring af, at vi alle har arbejdet hjemme.

Når vi kigger på fremtidens arbejde og arbejdsliv så er fokus på tre dimensioner: den teknologiske, den sociale og selve arbejdets karakter. Men hvordan ser det ud, når vi kigger på de tre dimensioner i lyset af det masseeksperiment, vi står midt i?

Læring af den teknologiske dimension: Spontan digital transformation

Mange er blevet positivt overrasket over kvaliteten af de platforme, som er tilgængelige for det virtuelle samarbejde, og på mange måder har denne corona-krise givet virksomheder og institutioner et kæmpe løft i den digitale transformation, som er på de fleste organisationers agenda. Transformationsrejser som var planlagt til at forløbe over hele år er pludselig klaret på få uger. Udfordringen bliver her at holde fast og følge implementeringen af nye teknologier, processer, mødeformer, samarbejdsrum etc. til dørs og ikke straks lade pendulet svinge tilbage, når verden igen åbner op for fysisk samvær. I Epinions måling mener 65 procent, at digitale møder vil undgå spildtid og 58 procent at flere digitale møder vil lette arbejdslivet. Så der er gevinster at hente, hvis vi får samlet systematisk op på vores erfaringer med det teknologiske.

Relevante spørgsmål:

• Hvad virkede rigtig godt for virksomheden, for teamet og for den enkelte i denne krise ift. brugen af ny teknologi? (eks. strammere møde facilitering, korte online check-ins, deling af viden på nye måder, fælles opgaveoverblik etc.)
• Hvad virkede skidt i dette uforberedte masseeksperiment med ny teknologi?
• Hvad vil vi holde fast i fremover i vores dagligdag? Hvordan?
• Hvilke erfaringer har vi gjort os med ny teknologi som vi kan bruge i andre dele af vores arbejde?
• Er der kompetencer vi har tilegnet os i brugen af nye teknologi?
• Er der kompetencer vi fortsat trænger til at udvikle?

Læring af den sociale dimension: Socialt afsavn og måske nye muligheder

Corona-krisen har tilføjet en dimension til hjemmearbejdet, som de færreste ønsker sig, nemlig social isolation. På mange måder forstærker krisen således det, vi frygter allermest ved det virtuelle arbejde: at miste tilknytning til vores arbejdsplads, og at vi må træde ud af fællesskabet og den identitetsdannelse som hele tiden pågår i vores interaktion med andre mennesker i arbejdslivet. En anden central faktor er tilgangen til den nødvendige viden og information i det virtuelle arbejdsliv. For hvad sker der med den tavse viden, som er nødvendig for at vi udvikler os og præsterer i vores arbejde? Og er der opgaver som er faldet mellem to stole, fordi vi ikke lige ”ser” hinanden i det daglige og kan overlevere information i forbifarten. Og hvad med hyggen, hvor blev den af? En stor del af vores arbejdsliv er jo også det sociale fællesskab med kageordning, fredagsbar og gode grin ved kaffeautomaten. Og måske blot at nogen spørger, om du har haft en god weekend?

Corona-krisen rimer altså på socialt afsavn, men hvad kan vi alligevel lære af krisen ift. den sociale dimension af vores arbejde? Hvilken kultur skal vi sammen skabe i vores respektive organisationer for at etablere stærke fællesskaber og læring i arbejdslivet både så vi skaber resultater og flytter os som mennesker – også når vi arbejder hjemmefra.

Relevante spørgsmål:

• Hvilke samarbejdssituationer og relationer har fungeret særligt godt i krisen? Hvorfor?
• Er der situationer hvor jeg har manglet viden eller er det tydeligt for mig hvem jeg skal ringe til?
• Hvad har jeg/vi savnet allermest ved samvær med kollegerne?
• Hvad er mindre vigtigt for mig og teamet ift. det sociale?
• Er der noget som det har være dejligt at slippe for? (eks. at blive forstyrret)
• Hvad vil vi holde fast i fremover i vores dagligdag? Hvordan?

Det er helt centralt at læringen ikke forbliver individuel, men at vi får kigget på den samlede sum af erfaringer sammen. Er der eks. tidligere konfliktfyldte snitflader mellem afdelinger som nu er blevet til virtuelle samarbejdsrum, og hvad har hjulpet det på vej? Er den organisatoriske sammenhængskraft blevet styrket af krisen og kan det aflæses af vores data i eks. løbende pulsmålinger. Systematisk indsamling af kvalitativ og kvantitativ data er en afgørende forudsætning for fælles læring.

Læring om arbejdets karakter: Mere eksperimenterende og agilt

Når vi eksperimenterer, så prøver vi nye ting af, vi laver fejl, vi retter op på dem, og vi prøver på ny. Vi arbejder med en kortere tidshorisont for tiden er ganske enkelt ikke til at vi planlægger i 2 år, før vi sætter noget i gang. Vi arbejder iterativt altså i kortere rul for at sikre, at vi er på rette spor – og vi gør det struktureret i krisen, fordi vi ikke lige kan fange hinanden på gangen. Vi er nødt til at træffe bevidste valg om vores kommunikationskanaler og videndeling. Korte arbejdssprint med regelmæssige checkins er nødvendigt, når vi arbejder virtuelt. Vi definerer problemer med afsæt i dem, som har dem (kunderne, medarbejderne, borgerne) og lader de problemer være, som ikke er vigtige og ikke haster. Der foregår tilsyneladende en mere brutal prioritering, når vi arbejder hjemmefra og virtuelt. Hvis det ikke er vigtigt for nogen, så bliver det ikke gjort. Og så sammensætter vi teams med henblik på at teamet alene skal kunne løfte opgaven, så også her ”skærer vi ind til benet” og arbejder sammen om det nødvendige fordi færre ting foregår i plenum på eks. afdelingsmøder. Lyder det bekendt? Det er faktisk beskrivelsen af en del af principperne i de agile arbejdsmetoder, som mange organisationer har implementeret i de seneste år i et forsøg på at løse komplekse problemstillinger med kunden/borgeren i centrum, og med afsæt i teamet som den bærende struktur i arbejdslivet. Måske kan vi lade os yderligere inspirere både af det agile, og lære af de erfaringer vi har gjort os i krisen?

Relevante spørgsmål:

• Hvilke arbejdsopgaver og processer er lykkedes virkelig godt i krisen? Hvorfor?
• Hvordan og hvem har defineret opgaver i denne periode?
• Hvordan har vi sparret med hinanden?
• Hvad er vi holdt op med at lave i denne periode? Har nogen savnet det?
• Hvad har været vores største udfordring, som vi har brug for at løse fremadrettet?

Vi bestemmer selv hvordan fremtidens arbejde skal se ud

Det er ikke nyt at arbejde hjemmefra – det er kommet for at blive. Vi skal være på arbejdsmarkedet til vi er 80 og derfor giver det ikke længere mening at dele arbejdslivet op i de tre klassiske faser: uddannelse, karriere og pension. Udviklingen sker i en sådan hastighed at vi har brug for at lære nyt flere gange i livet og ikke kun når vi er i 20erne. Corona-krisen har givet os et spontant masseeksperiment – en prototype af nye måder at arbejde på, som også imødekommer hele livets udfordringer og sikrer sunde og bæredygtige virksomheder og organisationer, der er indrettet til, at mennesker kan arbejde i og med dem igennem hele livet.

Her og nu er der ikke entydige svar på, hvordan skal vi indrette os, men vi har lige designet 1. prototype af fremtidens arbejde, og nu handler det om at indsamle erfaringer på en struktureret måde fra alle involverede. Vi er på vej ind i en ny fase med delvis genåbning af rigtig mange arbejdspladser, hvor det måske bliver rigtig svært når nogen arbejder hjemme, mens andre møder ind på kontoret i skiftehold. Det er helt centralt at vi fortsætter med at eksperimentere og afprøve nye prototyper sammen. Skal vi arbejde med en fire dages arbejdsuge, som Professor Gratton foreslår, eller er der brug for endnu mere individualiserede og fleksible løsninger i arbejdslivet, som passer til de mange livssituationer, vi kommer igennem, når vi skal være på arbejdsmarkedet i 50 år? Spørgsmålet vi bør bruge vores prototype-erfaringer til at stille os selv er: Hvilket arbejde og arbejdsliv ønsker vi post corona-krisen?

Kilder:

Gratton, Lynda og Stern, Stefan, 23. marts 2020: Working virtually? You’re not alone. www.london.edu

Gratton, Lynda: 19. marts 2018: How Leaders Face the Future of Work. MIT Sloan Management Review. www.sloanreview.mit.edu

Kontoransatte om hjemmearbejde, Epinion for TDC Erhverv (Blandt 940 danske kontoransatte)