”Man skal vaske trappen oppefra” og ”ledelsen skal gå forrest” er blot to klassiske udsagn om betydningen af ledelse i en transformation. Ledelsen sætter scenen for de forandringer arbejdslivet gennemgår, men har selv været skærmet for en stor del af de forandringer, som medarbejdere rammes af eks. som en konsekvens af den teknologiske udvikling. Når vi indfører chatbots i stedet for servicemedarbejdere i call centre, så er det ikke lederens job som ryger som det første, men den medarbejder som plejer at tage telefonen, for nu at sætte det lidt på spidsen. Professor Lynda Gratton har beskrevet det således:
“In many ways, a leader’s day-to-day life is more protected from these major shifts than those of many employees. The complexity of a leader’s work makes positive augmentation rather than replacement the most likely outcome of technological innovation. With their capacity for wealth creation, leaders have a great deal more opportunity to “go plural” and work with multiple organizations at the same time, and to develop encore careers whenever they wish. Perhaps as a result of their own protection within the workplace, some leaders have failed to realize that the daily lives of those who work in their organizations will inevitably be transformed over the coming decades.” Lynda Gratton i MITSloan Management Review.
Med corona-krisen har vi alle sammen været i samme båd og lederne er også blevet ”ramt” af det virtuelle hjemmearbejde. Lederne skal ligesom deres medarbejdere gøre sig de samme erfaringer og lære at arbejde og samarbejde på nye måder, i nye sammenhænge og med ændrede vilkår for det relations arbejde, som fylder meget i de fleste lederes dagligdag. At komme styrket ud af krisen kræver, at man som leder lærer af de erfaringer, som man selv har gjort sig, og samtidig er nysgerrig på de erfaringer, som teamet har fået i krisen. Og så kræver det mod til at arbejde med sit mindset og sin adfærd som leder. For hvad kræver det egentlig at lede fremtidens arbejde og er du klar til det?
Tip nr. 1: Mere struktureret uddelegering, opfølgning og feedback.
Som leder har man nu mærket forandringen på eget arbejdsliv, og det gør en forskel for forståelse af hjemmearbejdet og det virtuelle samvær, som mange ledere hidtil har været foruden. Tilstedeværelse og ”min dør er altid åben” har ikke samme effekt, og der er behov for en mere struktureret tilgang til uddelegering af opgaver og ansvar, opfølgning samt sparring og feedback. Og måske er det en god ting? I nogle organisationer er medarbejderne nemlig endt med at indrette deres arbejdsliv efter lederen og ikke omvendt. ”Jeg bliver lige hængende på kontoret lidt længere, for jeg skal nå at afstemme med min chef” eller ”jeg skal lige fange chefen for at sikre mig at få en godkendelse” er hyppigt brugte metoder men det duer bare ikke i det virtuelle rum. Medarbejderne har brug for tydeligere retning og formål med opgaverne – og de skal vide hvad der forventes af dem. Hvilken værdi skal jeg levere og hvorfor skal jeg det? Og så skal der struktur i opfølgningen. Når vi ikke ses hver dag, er der behov for mere strukturerede check-ins.
Tip nr. 2: Når målet er tydeligt styrer du ikke i blinde.
Som leder er det slut med at have overblik fordi man kan ”se” teamet. Det vigtigste i verden er ikke at have et overblik over hvor dine medarbejdere er henne fysisk, men snarere at I sammen arbejder mod samme mål, og at du får fjernet de forhindringer som står i vejen for dem. Og det kan godt give en fornemmelse af at styre i blinde. Det er langt nemmere sagt end gjort udelukkende at fokusere på resultater, leverancer og værdi og ikke på arbejdstid og tilstedeværelse og kræver at du som leder arbejder både med dit mindset og din adfærd i ledelsen. Hvad er din reaktion som leder, når du ikke kan se dine folk? Hvilke ledelseshandlinger skruer du op eller ned for og hvilken effekt har det haft for både produktiviteten og trivslen?
Tip nr. 3: Tal med dine medarbejdere og få feedback på din ledelse.
Ved du egentlig hvordan dine medarbejdere har oplevet din ledelse i corona-krisen? Den letteste måde at finde ud af det på, er ved at spørge dem ad. Rigtige mange ledere siger, at de mangler det og gerne vil have noget mere af det – altså feedback. Men de fleste jeg taler med, har det også sådan med feedback at ”det skal bare overstås i en fart” eller ”der er ingen grund til at spørge dem, for jeg ved godt hvad de hver især vil sige”. Men hvis vi nu tænker feedback ikke bare som envejskommunikation og information fra dine medarbejdere til dig, men snarere som en proces hvor forskellige perspektiver kommer i spil, som gør det muligt for dig og teamet at udvikle jer, så er det måske knap så farligt. Og formålet med feedback som Anders Trillingsgaard beskriver det i bogen ”Feedback gentænkt” er præcist at udvikle sig gennem samtaler med andre, som har observeret konsekvenserne af dit arbejde og det har dine medarbejdere. Og måske er de faldgruber du nogle gange falder i blevet endnu tydeligere i krisen eller måske har du gjort noget nyt som har virket rigtig godt. Sørg for at de ved hvorfor du beder om feedback og skab nogle rammer om drøftelsen, hvor de faktisk føler sig trygge i at give dig feedback på din ledelse.
Tip nr. 4: Ledelse er ikke knyttet til en person, men er noget vi gør sammen.
Man kan godt logge på Teams eller Zoom og kigge ind i et virtuelt lokale fyldt med ledere, hvor der ikke er noget ledelse til stede. Og omvendt ser vi masser af eksempler på, at der er tydelig ledelse tilstede i medarbejderteams, selvom ingen har den formelle ledelsesret. ”Teamet har taget et kæmpe ansvar i krisen og har eksempelvis selv lavet nye kommunikationskanaler og omstruktureret vores scrum boards” eller ”Teamet har fundet nye måder at dokumentere vores arbejde på, så det er tydeligt koblet til kunden og mere transparent for alle” er blot eksempler på hvordan det kan se ud, når teamet skaber ledelse. Ledelse er nemlig ikke alene knyttet til en person, men bør tænkes som noget vi producerer sammen gennem en fælles forståelse af den retning vi skal i, koordinering af vores opgaver og fælles engagement for at lykkedes med disse. Spørgsmålet er hvordan du og dit team er lykkedes med at skabe ledelse sammen i denne tid. Var retningen tydelig? Har I fundet nye veje til koordinering af opgaver og ressourcer og hvordan står det til med holdånden? Hvornår er det vigtigt at du træder til og hvornår skal du lade teamet løbe selv?
Tip nr 5: Brug din ledergruppe aktivt. De har også lavet fejl og lært af dem.
Ledelse er sjældent et one-wo/man-band, men mange ledere får slet ikke udnyttet at de har dygtige ledere i deres lederteam, som de kan sparre med og udvikle sig sammen med. Mange steder er lederteams slet ikke etablerede som teams, så måske er første skridt at prøve at sætte ledelse på agendaen i dit lederteam. Fremtidens arbejde post-corona er et oplagt emne, fordi det har ramt alle i lederteamet og ikke mindst alle jeres medarbejdere. Hvad har I lært hver for sig om ledelse og hvordan kan I lære af hinanden? Og hvad drømmer I om skal være fremtidens arbejde i netop jeres organisation? Medarbejderne har udtrykt ret tydeligt hvad de ønsker sig bl.a. i en måling fra Epinion hvor 62 procent mener, at arbejdspladsen skal gøre det mere fleksibelt (valgfrit) at arbejde hjemme og 65 mener, at digitale møder vil undgå spildtid, men det er jer som lederteam, som sammen har ansvaret for at lykkedes med transformationen mod fremtidens arbejde. Er I klar til det?
Tip nr. 1: Mere struktureret uddelegering, opfølgning og feedback.
Tip nr. 2: Når målet er tydeligt styrer du ikke i blinde.
Tip nr. 3: Tal med dine medarbejdere og få feedback på din ledelse.
Tip nr. 4: Ledelse er ikke knyttet til en person, men er noget vi gør sammen.
Tip nr 5: Brug din ledergruppe aktivt. De har også lavet fejl og lært af dem.
Kontakt: signe_enemark@live.dk /+45 24342909
Kilder:
Gratton, Lynda og Stern, Stefan, 23. marts 2020: Working virtually? You’re not alone. www.london.edu
Gratton, Lynda: 19. marts 2018: How Leaders Face the Future of Work. MIT Sloan Management Review. www.sloanreview.mit.edu
Kontoransatte om hjemmearbejde, Epinion for TDC Erhverv (Blandt 940 danske kontoransatte)
Trillingsgaard, Anders (red): 2017: Feedback gentænkt. Dansk Psykologisk Forlag.